A coluna comenta a implantação de sistemas nas empresas brasileiras Brasilata e Ball Aerossóis e também na Tubex na Alemanha. Vale comentar que não é comum empresas brasileiras darem consultoria de gestão para empresa na Alemanha, fato esse que nos enche de orgulho

Vale a pena a leitura, clique no link abaixo

Everyone should be able to contribute to Innovation

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Segundo a reportagem a implantação está sendo muito bem sucedida, e também estudada pela ESB Business School prestigiosa escola de administração de negócios da Alemanha

Estamos muito orgulhosos pela exportação de tecnologia de gestão para, nada mais nada menos, do que a Alemanha.

http://www.professorteixeira.com.br/wp-content/uploads/2020/10/Tubex-introduces-idea-management-system-in-Rangendingen.pdf

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I am pleased to announce that the Horizontal Innovation system has just been implemented, with my help, in Tubex Rangendingen, Germany.

In the link below you can see the page of the CEO of the German Tubex on Linkedin, commenting on the matter.

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6706544962596573185/

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1. Subaru Indiana Automotive

Subaru Indiana Automotive (SIA) está estabelecida em Lafayette Indiana e é o braço americano da japonesa Subaru. A produção em 2018 foi de 349 mil automóveis com 5.900 funcionários

Em 2002 a matriz japonesa deu a incumbência à SIA de produzir lixo zero até 2006. A administração da SIA sabia que para tanto seria necessário o envolvimento do pessoal do chão de fábrica uma vez que eram eles que lidavam com os materiais (embalagens, solventes, sucata de aço etc.) que depois de usados viravam lixo.

A SIA investiu pesado em treinamento, introduzindo conceitos simples que desencadearam um grande número de pequenas ideias para eliminar o descarte de lixo. Muitas ideias, algumas extremamente simples, reduziram a utilização de materiais da empresa. Uma, por exemplo, foi receber as peças em caixas sem tampa. Já que elas eram entreguem em paletes embrulhados mesmo, não havia a necessidade de tampas (1).

O caso SIA registra um fato muito interessante, as grandes mudanças vieram de milhares de ideias do pessoal do chão de fábrica, especialmente treinados para isso. Enfim, os funcionários da linha de frente tiveram um grande número de ideias que deram origem a muitas inovações horizontais. A SIA enviou o seu último carregamento de lixo para um aterro sanitário em maio de 2004, dois anos antes do seu prazo, reduzindo também os seus custos operacionais anuais em milhões de dólares.

2. Whirpool

A Whirpool é uma organização global produtora de eletrodomésticos com 70 plantas espalhadas nos cinco continentes, vendas líquidas de US$ 21 bilhões em 2018 e 92.000 funcionários. A Whirpool é constantemente classificada como uma das organizações mais inovadoras tanto nos EUA como no Brasil.

Em 1999 o então CEO da Whirpool ficou preocupado de que a indústria de eletrodomésticos estivesse se transformando rapidamente em um negócio de produtos básicos O lema que adotou foi “Inovação a partir de todas as pessoas e lugares”. Trata-se de um feito impressionante uma vez que já naquela época a empresa tinha 50 fábricas e 68 mil funcionários (2).

A Whirpool desde então não parou de introduzir continuamente novos produtos. Os novos produtos foram apresentados ao mercado em muitas cores diferentes e com novas características de alta tecnologia que aumentavam muito o seu desempenho.

Na antiga Whirlpool, toda a inovação vinha da engenharia, P&D, ou desenvolvimento de produto. Mas quando o esforço de inovação alcançou as linhas de frente, os trabalhadores também apresentaram ideias muito inovadoras que deram origem a inovações horizontais.

3. Toyota

Toyota dispensa apresentações. Líder mundial do setor automobilístico, com vendas em 2018 de 10,4 milhões de unidades de veículos, possui atualmente 340 mil funcionários.

Em 1951 a Toyota, então uma pequena empresa, implantou o seu sistema de sugestões com o nome de Ideia Criativa Toyota (3). Pode-se afirmar que o mundialmente conhecido Sistema Toyota de Produção deve o seu sucesso em grande parte ao seu sistema de sugestões que o precedeu em dois anos. Foi em 1953 que Taiichi Ohno adotou na ferramentaria da Toyota o sistema de puxar a produção. Esse sistema chamado de kanban é considerado, no Japão, o símbolo virtual do sistema Toyota de Produção. A sintonia fina que fez o Sistema Toyota de Produção realmente funcionar não veio da administração superior, nem dos engenheiros, mas do chão de fábrica em forma de sugestões dos operadores

Sem dúvida a Toyota foi uma empresa precursora no conceito de Inovação Horizontal ao promover, com o seu vitorioso sistema de sugestões, a inovação, a partir de todas as pessoas e lugares da organização, especialmente do chão de fábrica.

4. Cemex

Cemex é uma empresa mexicana, uma das líderes mundiais na produção de cimento Vendas liquidas de US$ 14,3 bilhões e conta com 45.000 funcionários. Possui centenas de plantas distribuídas particularmente na América do Norte, Europa e Ásia.

É uma empresa de um setor maduro e de baixa tecnologia, no entanto, tem sido sistematicamente apontada como uma organização extremamente inovadora.

No início da década de 1990, o CEO da CEMEX decidiu que a empresa deveria competir pela inovação. Resolveu para tanto investir nas habilidades dos seus “soldados rasos”. Essa decisão produziu uma enorme capacidade de inovação em toda a corporação. Na CEMEX a inovação é uma atitude coletiva. As novas ideias pertencem a todos. Em uma das inovações radicais de modelo de negócio, a CEMEX garante a entrega de uma betoneira de concreto em qualquer ponto da cidade do México em apenas meia hora (2).

A cidade do México é conhecida por ter um dos piores trânsitos do mundo. Como é possível garantir uma entrega de cimento em qualquer ponto da cidade em apenas meia hora? Na década de 1990 a CEMEX implantou um pioneiro sistema para monitorar o trânsito da cidade. Ela distribui betoneiras em pontos estratégicos indicados pelo sistema. Quando recebe um pedido envia a betoneira que terá o menor tempo de chegada ao destino (isso 15 anos antes do surgimento do waze).

Na CEMEX a inovação não acontece em um canto isolado da organização. Ao contrário todos estão envolvidos e contam com uma estrutura com pessoas espalhadas em toda organização e que dedicam parte da sua jornada de trabalho para atuar como mentores da inovação.

5. Google

O Google é uma as empresas de maior sucesso global. Em 2018 suas vendas atingiram US$ 136 bilhões e conta com cerca de 100 mil empregados diretos. Sua missão; “organizar a informação mundialmente e torná-la acessível a todos”.

O crescimento do Google foi vertiginoso com o lançamento de uma enorme variedade de produtos além do site de busca, Gmail, Google News, Orkut, Google Scholar, Google Books, Google Calendar, Chrome Android, e muitos outros (4).

A questão aqui não é destacar o formidável sucesso da empresa e sim comentar a sua cultura de inovação. Sem dúvida no Google a inovação é esperada vir de todas as pessoas e lugares da organização. O investimento em pessoal é intenso. Contratam os melhores e o clima interno é espetacular. Consistentemente escolhida como uma das melhores empresas (muitas vezes a melhor) para se trabalhar no planeta, a empresa valoriza seus funcionários.

Dá grande liberdade ao seu pessoal que pode utilizar até 20% do tempo para trabalhar em projetos de sua escolha (alguns produtos vitoriosos como Gmail surgiram a partir dessa iniciativa).

Considerações

Muito gestores buscam a inovação como uma forma de criação de valor da empresa. Apesar da busca dos gestores, as organizações inovadoras, no entanto, são raras. Assim o conhecimento de como uma organização pode se tornar inovadora pode dar uma importante contribuição na busca da inovação sistemática pela gestão das organizações.

A conclusão de que o programa captação de ideias a partir de todas as pessoas (Inovação Horizontal) é capaz de impulsionar a cultura interna de inovação (Meio Inovador Interno), poderá ser de utilidade para os gestores, especialmente os de empresas maduras que buscam a inovação como estratégia competitiva.

Este seria um caminho para as organizações se tornarem inovadoras. Abrir os canais de comunicação na busca da horizontalização das inovações, construindo um Meio Inovador Interno para favorecer tanto as inovações incrementais quanto as radicais, ou seja, o processo que denominamos como Inovação Horizontal.

O conceito de Inovação Horizontal como inovação a partir de todas as pessoas da organização, valoriza e motiva as pessoas que costumam ser fonte fundamental do êxito das organizações. Eggon João da Silva, um dos fundadores da WEG, ao se expressar sobre o sucesso de sua organização, declarou que: máquinas podem ser compradas, dinheiro pode ser conseguido por empréstimo, mas pessoas não podem ser compradas ou emprestadas e pessoas motivadas por uma ideia são a base do êxito da empresa.

Notas

1. Robinson, Alan G.; Schroeder, Dean M. The idea-driven organization: unlocking the power in bottom-up ideas. Berrett-Koehler Publishers, 2014
2. Gibson, R; Skarzynski, P. Inovação: prioridade número 1 – o caminho para transformações nas organizações. Elsevier: Rio de Janeiro, 2008
3. Yasuda, Yuzo. 40 years, 20 million ideas: the Toyota suggestion system. Productivity Press, 1991
4. Edelman, B., Eisenmann, T. Google Inc. Harvard Business Review, v.77, pg.96 108, 2011

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Embora a maioria das inovações obtidas dessa forma sejam incrementais, ocasionalmente inovações radicais também podem ser obtidas. Os casos antológicos do post it da 3M e do gmail da Google são exemplos significativos de inovações radicais originadas de sistemas internos de captação de ideias

Um fato adicional sobre as inovações horizontais é que sendo provenientes de todas as pessoas da organização, especialmente daquelas da linha de frente, normalmente visam a redução de insumos como matérias primas, energia e trabalho humano, ou seja, contribuem para a sustentabilidade econômica e ambiental

Para exemplificar relatamos a seguir  um caso clássico da literatura.

Subaru Indiana Automotive  (SIA)-

Subaru Indiana Automotive está estabelecida em Lafayette Indiana e é o braço americano da japonesa Subaru. A fábrica começou a ser construída em 1987 e passou a produzir em 1989. A área construída é de aproximadamente 410 mil m², e em 2017 produziu 314 mil automóveis. O numero de colaboradores é de 3900 (www.subaru-sia.com).

Em 2002 a matriz japonesa deu a incumbência à SIA de produzir lixo zero até 2006.

A administração da SIA sabia que para tanto seria necessário o envolvimento do pessoal do chão de fábrica uma vez que eram eles que lidavam com os materiais (embalagens, solventes, sucata de aço etc.) que depois de usados viravam lixo.

Por outro lado, a liderança também sabia que pedir apenas ideias para reduzir o lixo para o pessoal de linha de frente não seria suficiente. A maioria tinha pouco conhecimento de como reduzir o impacto ambiental. Então a SIA investiu pesado em treinamento, introduzindo conceitos simples que desencadearam um grande número de pequenas ideias para eliminar o descarte de lixo.

Muitas ideias, algumas extremamente simples, reduziram a utilização de materiais da empresa. Uma, por exemplo, foi receber as peças em caixas sem tampa. Já que elas eram entreguem em pallets embrulhados mesmo, não havia a necessidade de tampas.

Enfim, os funcionários da linha de frente tiveram um grande número de ideias. A SIA enviou o seu último carregamento de lixo para um aterro sanitário em maio de 2004, dois anos antes do seu prazo, reduzindo também os seus custos operacionais anuais em milhões de dólares.

Maiores detalhes sobre esse e outros casos de Inovação Horizontal podem ser vistos no artigo abaixo indicado:

Inovação Horizontal Ambidestria Sustentabilidade

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A reportagem, publicada em 31/03/2016, focaliza o conceito de inovação a partir de todas as pessoas. Para tanto, porém, seria necessária uma significativa mudança cultural dos dirigentes que devem admitir que todos possam dar boas  ideias, inclusive os soldados rasos e não apenas os generais.

De acordo com a literatura especializada, em princípio, nas empresas que mantêm programas internos de sugestões de alto desempenho, cerca de 80% das ideias são provenientes de funcionários que atuam no chão de fábrica. Geralmente as ideias são simples e resolvem entraves do dia a dia. Portanto, são inovações incrementais que geram melhorias contínuas dentro da empresa.

Aos interessados no assunto recomendo acessar o link abaixo para ler a reportagem na íntegra.

Funcionarios são inventores Diario do Comercio

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No artigo é destacada a importância do meio inovador interno (internal innovative environment)  para estimular a criatividade de todas as pessoas em todas as áreas da organização, provocando a geração de ideias em todos os níveis hierárquicos dentro das empresas, fator determinante para a obtenção de soluções inovadoras, especialmente nas indústrias maduras.

O artigo comenta que o conceito da cultura interna da inovação foi analisado em profundidade no livro “The Idea Driven Organization”, lançado em 2014 nos Estados Unidos onde se tornou um best seller. A edição brasileira Organização Guiada por Ideias, da editora M.Books, está no mercado desde novembro de 2015. Escrito pelos professores norte- americanos Alan Robinson e Dean Schroeder, o livro registra mais de 60 casos de empresas, em diversos países e ramos de atividade, a maioria pertencente a setores maduros da economia (têxtil, móveis, hospitais e outros), que conseguiram gerar elevado número de inovações por meio de sistemas internos de sugestões.

Quanto à ideia de que investir em inovação é difícil para empresas de setores maduros por envolver elevados recursos  com laboratórios e cientistas, trata-se de um grande engano. Inovação é muito mais uma questão de cultura interna da empresa.

Fac-símile do artigo original em inglês pode ser acessado no link abaixo:

Innovation-has-more-to-do-with-culture-than-money.pdf

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The Idea-Driven Organization trata de um assunto que tem sido pouco abordado pela literatura especializada: a geração e a captação de ideias do pessoal de linha de frente das organizações. Resenha pode ser acessada pelo link abaixo:

http://www.professorteixeira.com.br/wp-content/uploads/2015/06/Incentivo-a-geracao-de-ideias-sistema-interno-de-sugestoes-de-alto-desempenho.pdf

Como membro fundador do Forum FGV/Inovação e professor de Inovação na FGV/EAESP, passei a utilizar o livro nas minhas aulas e estimulei pessoalmente o lançamento da edição brasileira, da qual participei como revisor técnico.

A edição brasileira Organização Guiada por Ideias: inovação a partir de todas as pessoas será lançada em 04/11 em evento organizado pelo Forum FGV/Inovação. Um dos autores, o professor Alan Robinson participará do evento e, na ocasião, proferirá palestra e participará de debates (o evento contará com tradução simultânea).

O evento terá inicio as 14:00 e terá as atividades abaixo relacionadas;:

14:00 – 14:45 –  Palestra  -Professor Antonio Carlos Teixeira Álvares
Inovação a partir de todas as Pessoas :O caso Brasilata

14:45 – 16:30    Palestra – Professor Alan G Robinson
The Idea Driven-Organization: unlocking the power in bottom-up ideas
(com tradução simultânea inglês-português)

16;30- 17:00 – Debates

17:00 – Sessão de venda de livros e autógrafos

Aos que se interessam pelo tema de geração e captação de ideias  recomendo fortemente a participação no evento.

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Foi com humildade que recebi o convite da Adriana, redatora da  HSM MANAGEMENT para produzir um artigo relatando a minha experiência  sobre o reconhecido programa de ideias da Brasilata – o Projeto Simplificação. Na produção do texto utilizei, além da minha experiência pessoal, o novo livro Idea-Driven Organization, dos professores americanos Alan Robinson e Dean Schroeder que, lançado no ano passado nos EUA, recebeu cinco estrelas da Amazon e tem se mantido como um dos mais bem vendidos na categoria.

Integra do artigo pode ser acessada pelo  download

Foi também com muita humildade e surpresa que recebi, logo após a produção do artigo, convite do Salibi para participarem 15/06 de evento da HSM (vide link abaixo), que contou com a presença de Robert Kaplan e Philip Evans (acho que não fiz feio) onde ministrei a palestra:

Inovação a partir de todas as pessoas como estratégia: O Caso Brasilata.

 http://hsmeducacaoexecutiva.com.br/produto-evento/estrategia-e-execucao-15-de-junho/

 Após a palestra aconteceu uma produtiva sessão de perguntas e respostas. Tive também a imensa satisfação de conhecer pessoalmente Tom Kelley, General Manager da IDEO e ter com ele um fantástico encontro onde trocamos ideias sobre cultura de inovação. Para mim, na condição de professor,  foi uma experiência extremamente valiosa. Valeu!

No dia seguinte voltei  ao evento para assistir a palestra do Tom Kelley.

Deixo aqui à HSM e particularmente ao Salibi os cumprimentos pelo excelente evento organizado.

O post HSM Artigo e Palestra РInova̤̣o a partir de todas as pessoas como estrat̩gia apareceu primeiro em Professor Teixeira.

Infelizmente, o sistema interno de sugestões dos funcionários ainda é subestimado pelos líderes; ele pode ser o principal vetor da inovação e do sucesso, mas exige mudança de mentalidade

Acaba de ser lançado, nos Estados Unidos, o livro Idea-Driven Organization: Unlocking the Power in Bottom-Up Ideas, dos professores Alan Robinson e Dean Schroeder. Segundo os autores, as organizações que têm um sistema interno de sugestões de alto desempenho obtêm resultados muito superiores à média setorial.

Atuei, durante 37 anos, como o principal executivo (CEO) da Brasilata e, em janeiro de 2015, após uma sucessão muito bem planejada, passei a exercer o cargo de vice-presidente do recém-criado conselho de administração da empresa.

Posso dizer que minha maior lição como CEO foi aprender o poder de um sistema interno de sugestões. O projeto do qual mais me orgulho é o “Simplificação”, programa de geração e captação de ideias de alto desempenho que criamos em 1987. Para que se tenha uma noção, cada funcionário-inventor nosso gera 164 ideias por ano em média –em 2014, recebemos deles mais de 167 mil ideias

Artigo publicado na HSM Management sobre inovação a partir de todas as pessoa da organização

Para acessar o artigo completo clique no link abaixo:

HSM Inove a partir de todas as pessoas

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