A busca pela inovação tem sido constante pelos gestores como a melhor forma de criação de valor da organização; entretanto, as organizações encontram dificuldades em buscar a inovação de maneira contínua.

O estudo mostra que um sistema de alto desempenho na captação de ideias a partir de todas as pessoas (Inovação Horizontal) propulsiona a cultura interna de inovação (Meio Inovador Interno), e assim é de utilidade para os gestores, que buscam a inovação da organização  como estratégia competitiva.

A seguir segue o link para o texto completo da tese:

Sistema de Alto Desempenho de Ideias Tese Teixeira

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A coluna comenta a implantação de sistemas nas empresas brasileiras Brasilata e Ball Aerossóis e também na Tubex na Alemanha. Vale comentar que não é comum empresas brasileiras darem consultoria de gestão para empresa na Alemanha, fato esse que nos enche de orgulho

Vale a pena a leitura, clique no link abaixo

Everyone should be able to contribute to Innovation

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De forma comparativa é comentado o que aconteceu com a qualidade quando ela passou a ser de responsabilidade de todos os operadores do chão de fábrica

É abordado o conceito de Inovação Horizontal ligado a um sistema de alto desempenho na captação de ideias de todos os empregados. As organizações que adotam esse tipo de sistema são raras porém são inovadoras. São relatados os casos e duas empresas brasileiras que adotam o sistema.

Para acessar o artigo siga o link:    Todos pela inovação – revista FGV Executivo

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Segundo a reportagem a implantação está sendo muito bem sucedida, e também estudada pela ESB Business School prestigiosa escola de administração de negócios da Alemanha

Estamos muito orgulhosos pela exportação de tecnologia de gestão para, nada mais nada menos, do que a Alemanha.

http://www.professorteixeira.com.br/wp-content/uploads/2020/10/Tubex-introduces-idea-management-system-in-Rangendingen.pdf

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I am pleased to announce that the Horizontal Innovation system has just been implemented, with my help, in Tubex Rangendingen, Germany.

In the link below you can see the page of the CEO of the German Tubex on Linkedin, commenting on the matter.

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6706544962596573185/

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1. Subaru Indiana Automotive

Subaru Indiana Automotive (SIA) está estabelecida em Lafayette Indiana e é o braço americano da japonesa Subaru. A produção em 2018 foi de 349 mil automóveis com 5.900 funcionários

Em 2002 a matriz japonesa deu a incumbência à SIA de produzir lixo zero até 2006. A administração da SIA sabia que para tanto seria necessário o envolvimento do pessoal do chão de fábrica uma vez que eram eles que lidavam com os materiais (embalagens, solventes, sucata de aço etc.) que depois de usados viravam lixo.

A SIA investiu pesado em treinamento, introduzindo conceitos simples que desencadearam um grande número de pequenas ideias para eliminar o descarte de lixo. Muitas ideias, algumas extremamente simples, reduziram a utilização de materiais da empresa. Uma, por exemplo, foi receber as peças em caixas sem tampa. Já que elas eram entreguem em paletes embrulhados mesmo, não havia a necessidade de tampas (1).

O caso SIA registra um fato muito interessante, as grandes mudanças vieram de milhares de ideias do pessoal do chão de fábrica, especialmente treinados para isso. Enfim, os funcionários da linha de frente tiveram um grande número de ideias que deram origem a muitas inovações horizontais. A SIA enviou o seu último carregamento de lixo para um aterro sanitário em maio de 2004, dois anos antes do seu prazo, reduzindo também os seus custos operacionais anuais em milhões de dólares.

2. Whirpool

A Whirpool é uma organização global produtora de eletrodomésticos com 70 plantas espalhadas nos cinco continentes, vendas líquidas de US$ 21 bilhões em 2018 e 92.000 funcionários. A Whirpool é constantemente classificada como uma das organizações mais inovadoras tanto nos EUA como no Brasil.

Em 1999 o então CEO da Whirpool ficou preocupado de que a indústria de eletrodomésticos estivesse se transformando rapidamente em um negócio de produtos básicos O lema que adotou foi “Inovação a partir de todas as pessoas e lugares”. Trata-se de um feito impressionante uma vez que já naquela época a empresa tinha 50 fábricas e 68 mil funcionários (2).

A Whirpool desde então não parou de introduzir continuamente novos produtos. Os novos produtos foram apresentados ao mercado em muitas cores diferentes e com novas características de alta tecnologia que aumentavam muito o seu desempenho.

Na antiga Whirlpool, toda a inovação vinha da engenharia, P&D, ou desenvolvimento de produto. Mas quando o esforço de inovação alcançou as linhas de frente, os trabalhadores também apresentaram ideias muito inovadoras que deram origem a inovações horizontais.

3. Toyota

Toyota dispensa apresentações. Líder mundial do setor automobilístico, com vendas em 2018 de 10,4 milhões de unidades de veículos, possui atualmente 340 mil funcionários.

Em 1951 a Toyota, então uma pequena empresa, implantou o seu sistema de sugestões com o nome de Ideia Criativa Toyota (3). Pode-se afirmar que o mundialmente conhecido Sistema Toyota de Produção deve o seu sucesso em grande parte ao seu sistema de sugestões que o precedeu em dois anos. Foi em 1953 que Taiichi Ohno adotou na ferramentaria da Toyota o sistema de puxar a produção. Esse sistema chamado de kanban é considerado, no Japão, o símbolo virtual do sistema Toyota de Produção. A sintonia fina que fez o Sistema Toyota de Produção realmente funcionar não veio da administração superior, nem dos engenheiros, mas do chão de fábrica em forma de sugestões dos operadores

Sem dúvida a Toyota foi uma empresa precursora no conceito de Inovação Horizontal ao promover, com o seu vitorioso sistema de sugestões, a inovação, a partir de todas as pessoas e lugares da organização, especialmente do chão de fábrica.

4. Cemex

Cemex é uma empresa mexicana, uma das líderes mundiais na produção de cimento Vendas liquidas de US$ 14,3 bilhões e conta com 45.000 funcionários. Possui centenas de plantas distribuídas particularmente na América do Norte, Europa e Ásia.

É uma empresa de um setor maduro e de baixa tecnologia, no entanto, tem sido sistematicamente apontada como uma organização extremamente inovadora.

No início da década de 1990, o CEO da CEMEX decidiu que a empresa deveria competir pela inovação. Resolveu para tanto investir nas habilidades dos seus “soldados rasos”. Essa decisão produziu uma enorme capacidade de inovação em toda a corporação. Na CEMEX a inovação é uma atitude coletiva. As novas ideias pertencem a todos. Em uma das inovações radicais de modelo de negócio, a CEMEX garante a entrega de uma betoneira de concreto em qualquer ponto da cidade do México em apenas meia hora (2).

A cidade do México é conhecida por ter um dos piores trânsitos do mundo. Como é possível garantir uma entrega de cimento em qualquer ponto da cidade em apenas meia hora? Na década de 1990 a CEMEX implantou um pioneiro sistema para monitorar o trânsito da cidade. Ela distribui betoneiras em pontos estratégicos indicados pelo sistema. Quando recebe um pedido envia a betoneira que terá o menor tempo de chegada ao destino (isso 15 anos antes do surgimento do waze).

Na CEMEX a inovação não acontece em um canto isolado da organização. Ao contrário todos estão envolvidos e contam com uma estrutura com pessoas espalhadas em toda organização e que dedicam parte da sua jornada de trabalho para atuar como mentores da inovação.

5. Google

O Google é uma as empresas de maior sucesso global. Em 2018 suas vendas atingiram US$ 136 bilhões e conta com cerca de 100 mil empregados diretos. Sua missão; “organizar a informação mundialmente e torná-la acessível a todos”.

O crescimento do Google foi vertiginoso com o lançamento de uma enorme variedade de produtos além do site de busca, Gmail, Google News, Orkut, Google Scholar, Google Books, Google Calendar, Chrome Android, e muitos outros (4).

A questão aqui não é destacar o formidável sucesso da empresa e sim comentar a sua cultura de inovação. Sem dúvida no Google a inovação é esperada vir de todas as pessoas e lugares da organização. O investimento em pessoal é intenso. Contratam os melhores e o clima interno é espetacular. Consistentemente escolhida como uma das melhores empresas (muitas vezes a melhor) para se trabalhar no planeta, a empresa valoriza seus funcionários.

Dá grande liberdade ao seu pessoal que pode utilizar até 20% do tempo para trabalhar em projetos de sua escolha (alguns produtos vitoriosos como Gmail surgiram a partir dessa iniciativa).

Considerações

Muito gestores buscam a inovação como uma forma de criação de valor da empresa. Apesar da busca dos gestores, as organizações inovadoras, no entanto, são raras. Assim o conhecimento de como uma organização pode se tornar inovadora pode dar uma importante contribuição na busca da inovação sistemática pela gestão das organizações.

A conclusão de que o programa captação de ideias a partir de todas as pessoas (Inovação Horizontal) é capaz de impulsionar a cultura interna de inovação (Meio Inovador Interno), poderá ser de utilidade para os gestores, especialmente os de empresas maduras que buscam a inovação como estratégia competitiva.

Este seria um caminho para as organizações se tornarem inovadoras. Abrir os canais de comunicação na busca da horizontalização das inovações, construindo um Meio Inovador Interno para favorecer tanto as inovações incrementais quanto as radicais, ou seja, o processo que denominamos como Inovação Horizontal.

O conceito de Inovação Horizontal como inovação a partir de todas as pessoas da organização, valoriza e motiva as pessoas que costumam ser fonte fundamental do êxito das organizações. Eggon João da Silva, um dos fundadores da WEG, ao se expressar sobre o sucesso de sua organização, declarou que: máquinas podem ser compradas, dinheiro pode ser conseguido por empréstimo, mas pessoas não podem ser compradas ou emprestadas e pessoas motivadas por uma ideia são a base do êxito da empresa.

Notas

1. Robinson, Alan G.; Schroeder, Dean M. The idea-driven organization: unlocking the power in bottom-up ideas. Berrett-Koehler Publishers, 2014
2. Gibson, R; Skarzynski, P. Inovação: prioridade número 1 – o caminho para transformações nas organizações. Elsevier: Rio de Janeiro, 2008
3. Yasuda, Yuzo. 40 years, 20 million ideas: the Toyota suggestion system. Productivity Press, 1991
4. Edelman, B., Eisenmann, T. Google Inc. Harvard Business Review, v.77, pg.96 108, 2011

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Embora a maioria das inovações obtidas dessa forma sejam incrementais, ocasionalmente inovações radicais também podem ser obtidas. Os casos antológicos do post it da 3M e do gmail da Google são exemplos significativos de inovações radicais originadas de sistemas internos de captação de ideias

Um fato adicional sobre as inovações horizontais é que sendo provenientes de todas as pessoas da organização, especialmente daquelas da linha de frente, normalmente visam a redução de insumos como matérias primas, energia e trabalho humano, ou seja, contribuem para a sustentabilidade econômica e ambiental

Para exemplificar relatamos a seguir  um caso clássico da literatura.

Subaru Indiana Automotive  (SIA)-

Subaru Indiana Automotive está estabelecida em Lafayette Indiana e é o braço americano da japonesa Subaru. A fábrica começou a ser construída em 1987 e passou a produzir em 1989. A área construída é de aproximadamente 410 mil m², e em 2017 produziu 314 mil automóveis. O numero de colaboradores é de 3900 (www.subaru-sia.com).

Em 2002 a matriz japonesa deu a incumbência à SIA de produzir lixo zero até 2006.

A administração da SIA sabia que para tanto seria necessário o envolvimento do pessoal do chão de fábrica uma vez que eram eles que lidavam com os materiais (embalagens, solventes, sucata de aço etc.) que depois de usados viravam lixo.

Por outro lado, a liderança também sabia que pedir apenas ideias para reduzir o lixo para o pessoal de linha de frente não seria suficiente. A maioria tinha pouco conhecimento de como reduzir o impacto ambiental. Então a SIA investiu pesado em treinamento, introduzindo conceitos simples que desencadearam um grande número de pequenas ideias para eliminar o descarte de lixo.

Muitas ideias, algumas extremamente simples, reduziram a utilização de materiais da empresa. Uma, por exemplo, foi receber as peças em caixas sem tampa. Já que elas eram entreguem em pallets embrulhados mesmo, não havia a necessidade de tampas.

Enfim, os funcionários da linha de frente tiveram um grande número de ideias. A SIA enviou o seu último carregamento de lixo para um aterro sanitário em maio de 2004, dois anos antes do seu prazo, reduzindo também os seus custos operacionais anuais em milhões de dólares.

Maiores detalhes sobre esse e outros casos de Inovação Horizontal podem ser vistos no artigo abaixo indicado:

Inovação Horizontal Ambidestria Sustentabilidade

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A convivência dos dois tipos de inovação numa mesma organização não costuma ser comum, uma vez que as inovações radicais e as inovações incrementais requerem diferentes tipos de recursos. A inovação radical tecnológica pressupõe uma área organizada de P&D, enquanto a inovação incremental sistemática demanda canais de comunicação abertos e administração participativa. Por outro lado, no passado, alguns autores renomados criticaram a estratégia incrementalista, com base na errônea suposição de que a melhoria contínua dos processos atuaria contra as inovações radicais. O incrementalismo é o pior inimigo da inovação, foram palavras de Nicholas Negroponte.

O erro foi admitir que houvesse confronto na gestão de inovações radicais e incrementais. Claro, elas demandam recursos diferentes, porém não há antagonismo. Pelo contrário a cultura para desenvolver tanto inovações incrementais quanto radicais é basicamente a mesma. O Fórum FGV/Inovação denomina essa cultura como Meio Inovador Interno. Possivelmente o erro possa ser atribuído ao efeito conhecido como correlação reversa entre causa e efeito. As inovações incrementais em maior ou menor monta existem em todas as organizações, sendo mais visíveis nas que não apresentam inovações radicais.  Admitir por causa disso que as inovações incrementais são inimigas das radicais é equivalente a concluir que o refrigerante zero provoca obesidade.

As organizações inovadoras conseguem realizar, simultaneamente, tanto inovações incrementais quanto as radicais. Essas organizações foram denominadas como organizações ambidestras (a mesma denominação dada ao ser humano capaz de ser igualmente habilidoso com ambas as mãos).

Inovação começa com uma ideia e quem dá ideias são pessoas. O Meio Inovador Interno motiva as pessoas a darem ideias sistematicamente, a cultura interna é tolerante com o erro bem intencionado, encoraja o aprendizado e favorece as comunicações. Os processos internos estimulam e captam as ideias de todas as pessoas e lugares da organização inovadora. O enfoque no aspecto cultural difere da corrente principal que acredita que a maneira de produzir inovação seria apenas investir em tecnologia. Inovação não é apenas produzida pelos cientistas nos laboratórios, o que eles produzem é conhecimento. Inovação é que transforma conhecimento em resultado.

As organizações inovadoras são, por definição, ambidestras. A ambidestria por seu lado depende da cultura interna. As organizações ambidestras acreditam que a inovação pode vir de qualquer pessoa da organização e muitas vezes adotam programas de alto desempenho para captar ideias dos funcionários. Os canais de comunicação especialmente com o pessoal de linha de frente estão sempre abertos.

Como as inovações incrementais são comuns às organizações, poderia ser um pensamento subjacente que as organizações ambidestras seriam as que, contando com uma área de P&D estruturada que possibilitasse o desenvolvimento de inovações radicais, passassem também a investir de forma continua em inovações incrementais e não o contrario.

Surpreendentemente estudos mostram que uma empresa originalmente focada em inovações incrementais pode sim se tornar ambidestra com a produção consistente e continuada de inovações radicais, motivada pela estratégia de obter inovações de todas as pessoas com a abertura dos canais de comunicação com os todos os funcionários.

Este seria um caminho para as organizações se tornarem inovadoras. Abrir os canais de comunicação em busca de inovações incrementais construindo um Meio Inovador Interno para favorecer tanto as inovações incrementais quanto as radicais.

O post ORGANIZAÇÕES AMBIDESTRAS apareceu primeiro em Professor Teixeira.

A reportagem, publicada em 31/03/2016, focaliza o conceito de inovação a partir de todas as pessoas. Para tanto, porém, seria necessária uma significativa mudança cultural dos dirigentes que devem admitir que todos possam dar boas  ideias, inclusive os soldados rasos e não apenas os generais.

De acordo com a literatura especializada, em princípio, nas empresas que mantêm programas internos de sugestões de alto desempenho, cerca de 80% das ideias são provenientes de funcionários que atuam no chão de fábrica. Geralmente as ideias são simples e resolvem entraves do dia a dia. Portanto, são inovações incrementais que geram melhorias contínuas dentro da empresa.

Aos interessados no assunto recomendo acessar o link abaixo para ler a reportagem na íntegra.

Funcionarios são inventores Diario do Comercio

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Expliquei que o termo tinha sido usado pelos professores americanos Alan Robinson e Dean Schroeder para compor o título do best seller The Idea-Driven Organization: unlocking the power in bottom line ideas (2014),  cuja edição brasileira Organização Guiada por Ideias: inovação a partir de todas as pessoas , foi lançada pela editora M Books no final de 2015.

Esse livro analisa dezenas de exemplos, em mais de vinte países, de organizações que possuem sistemas de alto desempenho na captação de ideias dos funcionários, especialmente os de linha de frente.  Os sistemas internos de sugestões são comuns nas organizações inovadoras, mas ainda assim sofrem alguma resistência por parte da alta direção.

Expliquei que os dirigentes do alto escalão, em especial os CEOs, são profissionais muito bem preparados que tendem a não perceber muito valor nas ideias do pessoal de linha de frente, especialmente os de chão de fábrica. Mesmo aqueles  que têm simpatia pelo sistema o consideram muito mais como um instrumento para melhoria do clima organizacional do  que uma ferramenta para o aumento de produtividade.

O livro mostra, por meio de dezenas  de  exemplos analisados, que essa visão é um grande engano. Fica claro que as empresas que possuem um sistema de alto desempenho na captação de ideias, 80% das melhorias inovadoras vêm do pessoal de linha de frente. A razão é simples de entender:  esse  pessoal  enfrenta  problemas que ocorrem na base da organização e que costumam estar fora do ângulo de visão da alta administração.

O portal ouviu também a opinião do professor José Carlos Barbieri que fez a apresentação da edição brasileira do livro.

Para os interessados em conhecer a reportagem completa, indico o link abaixo:

http://projetodraft.com/verbete-_draft-o-que-e-idea-driven-organization/

O post Verbete: IDEA-DRIVEN ORGANIZATION apareceu primeiro em Professor Teixeira.